info@ficare.nl
(0592) 76 21 21

Single Blog Title

This is a single blog caption

Nieuws

Parttime zorgcontroller FICARE

De factor mens is dubbel zo belangrijk

“Geen dikke rapporten, maar vertaling naar de praktijk”

Ook in het MKB hebben organisaties behoefte aan goede financiële ondersteuning, maar zij kunnen zich niet altijd een fulltime controller veroorloven. Ronald Koerhuis ging als parttime controller aan de slag bij fysiotherapiemaatschap PrengerHoekman.

‘Goh, wij hebben echt wat aan die vent’

Ronald Koerhuis werkt al meer dan 10 jaar als financial en heeft veel ervaring opgedaan zowel in het MKB als bij grotere bedrijven bij het professionaliseren van de financiële huishouding, waaronder de inrichting van de planning & controlcyclus. Hij helpt organisaties meer financieel inzicht te krijgen en zet daarvoor de benodigde structuren en rapportages op. ‘Projecten bij grotere organisaties zijn interessant, maar daar spreekt een heel andere problematiek dan in het MKB. Politieke interne verhoudingen zijn belangrijker. Bij kleinere organisaties als PrengerHoekman is de link met het ondernemerschap van de opdrachtgever veel directer. Je moet daar ook niet met dikke rapporten aankomen maar snel een heldere analyse maken en vooral de vertaalslag naar de praktijk. Een onderbouwd advies voorzien van een aantal bullits met actiepunten en vooral ondersteuning in de praktijk zodat ze zeggen ‘goh, we hebben echt wat aan die vent.’ PrengerHoekman is een fysiotherapiemaatschap die de afgelopen vijftig jaar is uitgegroeid tot een begrip in de regio Oost-Groningen. Er werken in verschillende praktijken meer dan dertig fysiotherapeuten en tien ondersteunende functionarissen. De hoofdvestiging is in Winschoten.

Factor mens

Koerhuis vindt niet dat het lastiger is om draagvlak te verkrijgen in het MKB. ‘Ook bij PrengerHoekman was op de werkvloer aanvankelijk enige scepsis jegens mij als extern adviseur maar dat is logisch. Voor verandering moeten mensen uit hun comfortzone komen en dat levert meestal weerstand op. Het is daarom belangrijk regelmatig te blijven communiceren wat je doet en waarom. De opdrachtgever bepaalt het doel, de medewerkers betrek ik bij de inrichting van hun bedrijfsprocessen. Ik ben een katalysator om de financiële huishouding te professionaliseren. Een duurzame oplossing ligt in de motivatie en houding van de medewerkers van de back-office en financiële administratie. De factor mens is dubbel zo belangrijk in het MKB. Controllers die aan de slag gaan in het MKB, moeten naast de harde kant, het organiseren van systemen en structuren, voldoende oog hebben voor de zachte kant, het gedrag van mensen. Saneren is niet moeilijk, het opbouwen van een team met getalenteerde spelers wel.’

Gebrek aan inzicht, structuur en urgentie

Ronald Koerhuis | FICAREKoerhuis trof bij PrengerHoekman een situatie aan waarbij het management onvoldoende stuurinformatie uit de organisatie kreeg. Daarbij speelden gebrek aan structuur in bedrijfsprocessen en urgentie een rol. ‘PrengerHoekman is de afgelopen jaren hard gegroeid, zelfs met dubbele cijfers. Vakinhoudelijk lopen ze voorop, maar de backoffice was juist onderbezet en ontbeerde de benodigde kennis. De financiële administratie kwam vooral neer op registratie achteraf in plaats van control en proactief meedenken. De drukte en de waan van de dag zorgden ervoor dat de rapportages te laat kwamen en dat er administratieve achterstanden waren. Mijn eerste prioriteit was daarom het wegwerken van de achterstanden zodat we boven het niveau van de dagelijkse gang van zaken konden uitstijgen. Vervolgens heb ik gewerkt aan verandering van mindset in de organisatie. Een back-office en financiële administratie die beschouwd worden als kostenpost en bovendien niet op orde zijn, leveren onjuiste of achterhaalde informatie. Het gevolg is dat besluitvorming geen bijdrage levert aan de realisatie van doelstellingen. Omdat de fysiotherapeuten hun prioriteiten uiteraard leggen bij cliënten en behandelingen, voelden zijn niet altijd de urgentie om met de administratie bezig te zijn. Maar de fysiotherapeuten staan wel aan de bron van stuurgegevens voor het management, die de basis vormen voor een financiële prognose. Samen met het MT heb ik daarom veel aandacht besteed aan uitleg over de noodzaak met het oog op de langere termijn en het verhogen van financiële basiskennis in de organisatie.’

Strategische doelen en stuurinformatie

Vervolgens heeft Koerhuis met het MT strategische doelen geformuleerd en geïnventariseerd welke stuurinformatie hiervoor nodig was. ‘Toen de AO/IB op orde was, werden de debiteurenposities inzichtelijk. De DSO bleek veel te hoog dus hebben we een procedure opgesteld en een KPI geformuleerd om de DSO te verlagen. Ook hebben we de doorlooptijd van declaraties kunnen bekorten door ook deze te vertalen naar KPI’s voor snelheid van afhandeling en het opnieuw indienen van afgewezen declaraties na oplossing van problemen. Het werken met KPI’s vergde wel een omslag in gedrag van mensgericht naar meer doelgericht. Ik heb de doelstellingen letterlijk heel transparant gemaakt door ze met de naam van de eigenaar op de deur van de afdeling te plakken. De realisatie en voortgang werd voor iedereen zichtbaar. Door verantwoordelijkheid te verbinden met doelen creëer ik een directe relatie tussen de prestaties en gewenste houding. Het resultaat is de toegevoegde waarde van de financiële administratie: een verbeterde liquiditeit en een lagere benodigde bezetting door minder correcties.
Bij gebrek aan kengetallen kon het management niet goed tijdig bijsturen of prioriteiten stellen. Men stuurde op de verlies- en winstrekening die alleen een overzicht van het resultaat van alle activiteiten gaf. ‘Om een duidelijke koppeling te realiseren tussen organisatiedoelstellingen en prestaties van elke locatie heb ik in overleg met het MT budgetten gekoppeld aan prioriteiten en aan managers. Zij kregen meer vrijheid en vertrouwen wat proactief gedrag opleverde. Budgetten werden ook flexibel: hoe meer cliënten, hoe meer budget. De verlies- en winstrekening is verbijzonderd in activiteiten en locaties. Ook heb ik het MT helpen prioriteiten te stellen door de winst- en verliesrekening te leren analyseren op relevantie, bijvoorbeeld minder uitgebreide rapportages in vakantieperioden en werken met prognoses en scenario’s. Nu baseert het MT haar financiële beleid behalve op de verbeterde verlies- en winstrekening ook op de financiële kaders van het HKZ (kwaliteitsmanagementsysteem in de Zorg), cash flow en op KPI-rapportages over DSO, het aantal afgewezen declaraties en de doorlooptijd van declaraties.

Business case Zorgboulevard

Op verzoek van het MT heeft Koerhuis vervolgens meegedacht over het opstellen van een business case voor de Zorgboulevard. Dit is een groot project dat is geïnitieerd door Zorgpunt, een organisatie die donder zorgverzekeraar Menzis valt en die vormgeeft aan strategische ontwikkelingen in de zorg. De Zorgboulevard behelst samenwerking van diverse eerstelijns-zorgactiviteiten en concentratie in één pand van huisartsen, fysiotherapie, diabetes-zorg, verloskundigen en dagopvang van een verzorgingshuis. Voor PrengerHoekman van strategisch belang omdat samenwerking op het gebied van fysiotherapie met het verzorgingshuis een reële optie is. ‘Het MT moest dus inzicht krijgen in de financiële koers op lange termijn en in de risico’s. Verder heb ik hen begeleid bij het opstellen van scenario’s om antwoord te krijgen op vragen als: moeten wij ruimte in het pand huren of kopen? Wat is de invloed van macro-economische ontwikkelingen? Wat gebeurt er als een partner uit de Zorgboulevard stapt? Ook hebben we een kostprijsmodel opgezet. Voorheen werd gewerkt met één generieke kostprijs maar innovaties zoals Zorgboulevard of groepstrainingen in plaats van individuele sessies vragen om differentiatie per product en maatwerkkostprijzen. Instappen in de Zorgboulevard vergt ook een investering dus is inzicht in de cashflow belangrijk om te kunnen sturen op liquiditeit in plaats van op rendement. Dit zijn geen trivialiteiten maar vraagstukken van strategisch belang. Mijn rol transformeerde dus in de loop der tijd naar die van business partner. Dat ervoer ik als blijk van vertrouwen, Je moet je terdege realiseren dat de klant je als expert ziet en echt op jou leunt. Daarom vind ik het belangrijk continu met de klant af te stemmen of je nog wel op één lijn zit. Transparantie en vertrouwen, daar draait het om. Bij PrengerHoekman zat dit wel goed. Het is prettig terug te kunnen kijken op de resultaten die we samen hebben geboekt. Het grootste compliment is dat ze steeds meer zelf kunnen. Als je jezelf voor een organisatie uiteindelijk overbodig maakt, heb je je werk goed gedaan.’

Gepubliceerd in Tijdschrift Controlling